1 КІРІСПЕ

Сапа адамзат тарихындағы жаңа өнертабыс болып табылмайды. 1980-ші жылдардан бері академиялық журналдардағы сапа үлкен сөз болғанымен, сапаның шығу тегі ежелгі Мысыр тарихы. Көптеген жылдар, онжылдықтар мен ғасырлар бойы сапаны көрудің және қол жеткізудің көптеген жолдары болды. Сапа қозғалысы шебер-оқушы деңгейінде әзірлеуден барлық процестер мен нәтижелер өлшенетін, құжатталатын және талданатын стандартталған сапа жүйесіне өтті. 1987 ж. Стандарттау жөніндегі халықаралық ұйым сапаны басқарудың алғашқы стандарттарын жариялады. Сол жыл бірінші жалпы негізін белгіледісапаны басқару стандарты және сапаны басқару жүйелерінде қамтылуы тиіс басшылыққа алатын қағидаттар.

Өткен ғасыр ішінде сапаны басқару жүйелері жылдам қарқынмен дамыды. Сапаны басқару жүйесіндегі технологиялық инновациялар іскерлік әлемді өзгертті және ұйымдар заманауи теорияларға немесе сәндерге бейімделуге мәжбүр болды. Келесі тарауларда біз сапаны басқарудағы уақыт кезеңдері мен жойқын инновацияларды анықтау үшін сапа тарихын қарастырамыз. Біз сапаны басқарудың үстем үш жүйесін қарастырамыз және сапаны басқарудың болашағын болжауға тырысамыз. Алтыншы тарауда біз қиратушы технологиялық инновациялардың салдарын және Құрама Штаттардағы өндірістің жаңа инновацияларға қалай бейімделмегенін түсіндіреміз. Соңғы тарауларда біз болжау әдістерін және болашақ технологиялық инновациялардың қоршаған орта мен қоғамға қалай әсер ететінін қарастырамыз. Қоршаған орта мен қоғам кейін бүкіл әлемдегі сапаны басқару жүйелерімен көрініс табатын болады.

2 САПА

Сапаны анықтаудың көп түрлілігі бар. Уолтер Шевхарт сапаны өнім сапасы ретінде анықтады. Кейінірек бұл анықтама неғұрлым жетілдірілген өнімдер мен қызметтерге сәйкес кеңейтілді. Құрама Штаттардағы көптеген менеджерлерге олардың сапасын анықтау үшін сұрау салынды. Келесі тоғыз анықтама ең танымал болды:

1) Кемелділік
2) Келісімділік
3) Қалдықтарды жою
4) Жеткізу жылдамдығы
5) Саясаттар мен рәсімдерді сақтау
6) Жақсы, пайдалануға жарамды өнімді ұсыну
7) Бірінші рет дұрыс істеу
8) Сатып алушыларды қуантады немесе қуантады
9) Жалпы қызмет көрсету және клиенттерге қанағаттану.

Американдық сапа қоғамы өз глоссариясындағы сапаны былайша анықтайды: "Субъективті термин, ол үшін әрбір адамның немесе сектордың өз анықтамасы бар. Техникалық пайдалану кезінде сапаның екі мәні болуы мүмкін:(1) Өнімнің немесе қызметтің мәлімделген немесе ұйғарылған қажеттілікті қанағаттандыру қабілетіне әсер ететін сипаттамалары;(2) Кемшіліксіз өнім немесе қызмет. «Кейбір сапа гуру-ларының да өзіндік сапа анықтамасы бар. Мысалы, Джозеф Юран сапаны «пайдалануға жарамды» деп анықтайды, ал Филип Кросби сапаны «талаптарға сай» деп түсіндіреді.Сапа әдетте өнім сапасы мен қызмет көрсету сапасына бөлінеді. Өнімнің нақты мөлшері бар, олар клиент қабылдайтын жалпы сапаны көрсетеді. Қызмет көрсету сапасы, екінші жағынан, қызмет көрсету өндірісі кезінде көрінетін тәжірибеге негізделген. Шаштараз креслосында отырған клиент алған қызметін үнемі бағалап отырады, өйткені тікенек оның шашын қырқады.

3 САПАНЫ БАСҚАРУ ЖҮЙЕСІ

Сапаны басқару жүйесі (СМЖ) — бұл қол жеткізу үшін қажетті құрылымды, міндеттер мен процестерді құжаттандыру сапаны тиімді басқару. Бұдан басқа, сапаны басқару Американдық сапа қоғамы "Сапаны қолдану ең жоғары клиентке қол жеткізу үшін процесті басқарудағы басқару жүйесі жалғастыру кезінде ұйым үшін ең аз жалпы шығындар кезінде қанағаттандырупроцесті жақсарту «(ASQ, 2013a) тақырыбында дөңгелек үстел өткізілді.

Сапаны басқаруды ұйымдастыруға қойылатын талаптардың болмауына қарамастан Hendricks және Singhal жүргізген жүйе, зерттеу сапаны жүйелі басқарудың артықшылықтарын көрсетіп отырғаны анық. Барлық статистика сапаны басқаратын компаниялардың жүйелер неғұрлым пайдалы және мұнай-газ компанияларына қарағанда тезірек сапаны басқару жүйесі. Зерттеу сондай-ақ сапаны басқарудың жүйенің ұзақ мерзімді қаржылық көрсеткіштермен берік оң байланысы бар.

4 САПА ТАРИХЫ

Сапаның даму тарихы 1-суретте көрсетілген. Алғашқы белгілер басқарылатын нысандағы сапа Ұлы пирамида құрылысына негізделген.

Гизалар. Ғалымның пайымдауынша, құрал-саймандар мен өлшемдер пирамидалар соншалықты тығыз және кәсіби тұрғыдан жасалғаны соншалықты, сапаны қамтамасыз етудің жүйелі жүйесі. Тарихшылар үңгірді де тапты инспекторлардың суреттерін көрсететін мысырлық дәуірдің суреті. Екінші айқын сапаны басқару белгісі Хаммурапи заңынан табылды. Деректер бойынша егер ғимарат бөлшектеп құлап, иесі өлтірілсе, Хаммурапи заңы сол себепті құрылысшы да өлтірілуі тиіс және егер иесінің балаларының бірі өлтірілді, құрылысшының балаларының бірі өлтірілді. Осы қатыгездіктің негізінде жатқан идея заң еңбек пен өнім үшін жауапкершілікке қатысты заңнаманы әзірлеуге тиіс болды. Бұдан басқа Хаммурапи заңында жалақыға, экономикалық операцияларға қатысты кодекстер қамтылған және келісімдер/келісімшарттар.

Хаммурапи заңынан кейін бірнеше жүз жыл өткен соң, Чоу Конституциясы Қытайда құрылған. Қазақстан Республикасының Конституциясында Қазақстан Республикасының мемлекеттік басқару және мемлекет басшысының үкіметті қалай бақылағаны. Чоу Конституциясынан ең маңызды әрі өзекті қорытынды оның жүйелеудің алғашқы ұйымдық құрылымы болды, ол әлі де пайдаланылуда. Басқаларда оның сөздерін іргелі деңгейдегі бірінші сапа жүйесі деп атауға болады. Бұрын Орта ғасыр (500 — 1500) Ежелгі грек дәуірі мен Рим империясы биледі.

Еуропа. Олардың екеуі де қазіргі қоғамға айтарлықтай үлес қосты. Ежелгі грек өнерге, философияға, билік органдарына және сот төрелігі жүйесіне көп уақыт арнады. Рим империясы құрылымдалған құрылыс жүйесін құруда бірінші болды. Ежелгі грек те, Рим империясы да әлдебір жүйені пайдаланған.

500-1500 жылдарды Қолөнершілік дәуірі деп атауға болады. Осы кезең ішінде білікті шеберлер металдан, болаттан және теріден жасалған әр алуан бұйымдарды шығарды. Шеберлерге толы топ әдетте гильдиялар деп аталатын арнайы одақ құрды. Орта ғасырда Еуропа, гильдиялар өндірушілер мен сапа жөніндегі инспекторлар болды. Білім және тәжірибе шебер-оқушы базасында бөлінді білікті шебер оқушыға өндіруді және сапаны қамтамасыз етуді үйретті.

Сапа тарихындағы келесі маңызды кезең ИндустриялықРеволюция 1798 жылы американдық Томас Джефферсон тұжырымдаманы енгізді Америкадағы мушкеттер өндірісіндегі өзара алмастырылатын бөлік. Тұжырымдама болды Алғашында француз қару-жарағы Оноре Ле Блан негізін қалаған. Тұжырымдама іске қосылды магистр-оқушының менталитеті әлі де бақылауға алынған Францияда өте жақсы, бірақ тұжырымдама Америкада қойылған кезде ол жұмыс істемеді. Ең маңыздысы мушкет өндірісінің сәтсіздігінен сабақ вариация ұғымы болды.

1900-жылдардың басында АҚШ Еуропадан өзгеше болды Фредерик У. Тейлор өндіріс пен басқарудың жаңа әдісін әзірлеуде философия. Тейлоризм деп аталатын Тейлор философиясы жаңа қызметкерлерді жалдаусыз өнімділікті арттыру. Негізде жатқан идея Тейлоризм жоспарлау функциясы мен өндірісті бөлісуге тиіс болды. Мамандандырылды инженерлер жоспарлауға жауапты болады, әзірге шеберлер өндірісті бақылайды. Шеберлер сапаға жауап берді басқаруды қамтиды. Істен шыққан және жарамсыз азық-түлік жай ғана кәдеге жаратылды. Уақыт өткен сайын компаниялар сапаны қамтамасыз ету үшін белгілі бір топ тағайындады. Топ вегетативті және өндірістен бөлінген болды. Қазіргі заманғы және Генри Форд өндірістік желілерінің жүйесі де сапаны құруға жүйе енгізді. Ford теңдестірілген құрастыру желісін ұсынды, ол әртүрлі жұмыс станциялары міндеттері бар.

XX ғасырдың басы процестік ойлаудың тууын атап өтті. Сапаны дамытудағы алғашқы үлкен ықпал Western Electric жұмыс берушісі болды. Шухарт өз жұмысында статистика негізінде процестерді басқаруға назар аударды. Статистика вариацияларды болдырмау үшін маңызды өнертабыс болды.

Шухарттың мақсаты вариацияларды бақылау, процесті талдау, себебін мойындау және оны процестен жою болды. Ол сапаны жақсарту үшін қарапайым дөңгелек жасаудағы бірінші адам еді. Оның дөңгелегіндегі кезеңдер спецификация, өндіріс және инспекция болды. Кейін Шевхарт Bell Laboratories-ке ауысады. Bell Laboratories-те Хоторн фабрикасында жұмыс істегенде, ол және оның әріптестері тайлоризмнің негізі болған салқын және қатаң басқару стилі басқарудың тиімді стилі болмауы мүмкін екенін түсінді. Хоторн факторын зерттеу мен зерттеу HR қозғалысын құруға әкелді.

АҚШ Қарулы Күштері екінші дүниежүзілік соғыс кезінде Шавхарттың өнертабысын, процесті статистикалық басқаруды пайдалана бастады. АҚШ әскері өз жеткізушілерінен сапаны қамтамасыз ету үшін SPC (процестерді статистикалық бақылау) пайдалануды талап ете бастады. Соғыс кезінде АҚШ әскері барлық жеткізілімдерге сәйкес келетін талап жасады. MIL-STD (әскери стандарт) кең қолданылған бірінші стандарт болды (Evans and Lindsay, 2008, 7-бет). Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін АҚШ Жапонияны қалпына келтіруде жетекші ел болды. Жапония екінші дүниежүзілік соғыс кезінде жойқын шығындарға ұшырады. 1945 жылы АҚШ генерал Дуглас А. Макартурды Жапониядағы саяси, әлеуметтік және экономикалық реформалардың көшбасшысы деп атады (USDS, 2013). Генерал Макартур Жапонияны қалпына келтіруге көмектесу үшін екі американдық консультант Джозеф Юран мен Уолтер Демингті тағайындады (Evans and Lindsay, 2008, 8-бет). Юран мен Деминг кейінірек сапаны дамытуда ең ықпалды екі тұлға болуы мүмкін.

1946 жыл сапалы ұйымдар үшін айтулы жыл болды. Үш ірі ұйым 1946 жылы құрылды: Американдық сапа қоғамы (бастапқыда Американдық сапаны бақылау қоғамы деп аталды, 1997 жылы өзгертілді), Стандарттау жөніндегі халықаралық ұйым және Жапон ғалымдар мен инженерлер одағы. Американдық сапа қоғамы (ASQ) Екінші дүниежүзілік соғыстың соңында АҚШ мамандары сапаны одан әрі жақсарту жолдарын іздегісі келген кезде құрылды (ASQ, 2013b). Стандарттау жөніндегі халықаралық ұйым (ISO) Лондонда 25 елдің өкілдері Лондондағы Азаматтық инженерлер институтына жиналып, «өнеркәсіптік стандарттарды халықаралық үйлестіру мен біріздендіруге жәрдемдесу үшін» (ISO, 2013b) жаңа ұйым құруды ұйғарды.

Жапон ғалымдары мен инженерлері одағы (JUSE) ғылым мен техниканы дамыту үшін қажетті жүйелі зерттеулерге жәрдемдесу үшін құрылды, содан кейін ол мәдениет пен өнеркәсіпті дамытуға үлес қосты (JUSE, 2013). 1950 және 1960 жылдар АҚШ-та тауарларды тұтынудың және сатып алудың алтын ғасыры болды. Американдық тұтынушылар американдық өнімдерді сатып алғысы келді және фабрикалар сапамен салыстырғанда санға бағдарланды. АҚШ тұтынатын болса, Жапония сапаға назар аударады. Джозеф Юран сапаны бақылауға қызығушылық танытты және оның Жапониядағы күш-жігері сапаны дамытудағы басты фактор болды. Д-ра Юранның ең көрнекті басылымы «Сапаны бақылау жөніндегі анықтамалық» кітабы болды. (ASQ, 2013c) Сонымен қатар, сапа бойынша тағы бір консультант Уолтер Деминг жапон өндірісінде өз бағасын берді. Деминг Шухарттың статистикалық техникаларына қызығушылық танытты, кейінірек ол сапаның екі ірі өнертабысын жариялады. Басқару үшін 14 Deming ұпайы бүгінгі бизнестегі өзекті тақырып болып табылады. Тағы бір өнертабыс демингтік доңғалақ болды. Deming Wheel төрт сатыдан тұрады және рульдегі идея сапаны жақсартуды жалғастыру болып табылады. (ASQ, 2013d) 1960 жылдар көптеген сапалы бастамалар дәуірінің онжылдығы болды. Жапондық доктор Каоро Исикава (Kaoro Isikawa) қарапайым статистикалық әдістерді қолдану туралы төмен деңгейдегі қызметкерлерге дәріс оқыды. Доктор Исикава бүгінде қолданылып жүрген бірнеше сапалы құралдарды әзірледі. Олар себеп-салдарлық диаграмманы (сондай-ақ Исикава диаграммасы деп аталады), жеті сапа құралы мен сапа шеңберін қамтиды. Барлық бастамалардың идеясы қызметкерлердің төмен деңгейдегі (Edvardsson and Gustafsson, 1999, pp.103) пайдалануының қарапайымдылығы болды. 1970 жылдардың соңында сапа менеджменті гуру Филип Кросби өзінің әлемге әйгілі «Quality is Free» кітабын жариялады. Кросби гуру атағын бизнес пен инновациядағы жұмыстың арқасында иеленді. Ол ұйымдардың сенімділігін, табыстылығын және тиімділігін қалай қуып жүргенін өзгертуге үлкен ықпал етті. (ASQ, 2013e) 1980 жылдар сапаны дамытудағы тағы бір маңызды кезеңге айналды. Америка Құрама Штаттары Жапонияның өнім мен өндірістің жоғары сапасына байланысты жасап отырған қаупін түсінді. 1987 жылы АҚШ үкіметі Қазанды Ұлттық сапа айы деп атады және Малкольм Болдригтің Ұлттық сапа сыйлығын құрды (Evans, 2008, 12-бет). Сол жылы Стандарттау жөніндегі халықаралық ұйым ISO 9000 стандартын белгіледі, ол тек қана сапаны басқаруға бағдарланған (ISO, 2013a). 90-шы жылдар сапа саласындағы екі маңызды бастаманың куәсі болды. 1994 жылы Стандарттау жөніндегі халықаралық ұйым ISO 9000 сапа стандартын ISO 9000:1994 (ISO 2013a) стандартына дейін жаңартты. 1995 жылы америкалық General Electric компаниясы және оның бас директоры Джек Уэлч Six Sigma деп аталатын сапа бойынша өз бастамаларын әзірледі. Six Sigma мақсаты — миллион мүмкіндікке 3,4 ақаудан асатын істен шығу коэффициентіне қол жеткізу. Бұл сапа деңгейі Six Sigma деп аталады. (GE, 2013) 1990 жылдары жасалған сапа саласындағы тағы бір керемет бастама Lean Manufacturing деп аталды. Негізі Toyota автоөндірушісінің өндіріс принциптерін қамтитын Lean Manufacturing компаниясы технологиялық процестердегі қалдықтарды қысқартуға және осылайша олардың тиімділігін арттыруға шоғырланған (Shaffie and Shahbazi, 2013, 17-19-бет). 2000 жылдары Стандарттау жөніндегі халықаралық ұйым (2000 және 2008 жылдары) (ISO, 2013a) ISO 9000 стандартының екі жаңартуын өткізді.

5 ИННОВАТОР ДИЛЕММАСЫ

Сапа менеджменті жүйелерінің негізгі міндеті сапаны арттыру мен қамтамасыз етудің жүйелі және бақыланатын тәсілін жасау болып табылады. Ұйымдар жұмыс істейтін орта компанияның бөлімдеріне табиғи әсер етеді. Сондықтан да сапаны басқару жүйелерінің негізгі тұжырымдамасы қоршаған орта мен қоғамды көрсету болып табылады. Қазіргі қоғамның эволюциясы XX ғасырда сапа менеджменті жүйесінің дамуындағы ең үлкен фактор болды. Соңғы 100 жылда сапаның жалпы деңгейі 2-суретте көрсетілгендей едәуір артты. Сапаға қойылатын жоғары талаптардың жақсы мысалы қозғалыс болып табылады. ХХ ғасырдың басында Лондоннан Нью-Йоркке 3 күн және 12 сағат ішінде жету қолайлы болды. Мұны бүгінгі күні талап етілетін 7 сағатпен салыстыра отырып, жылдамдықтың айтарлықтай жақсарғанын көруге болады. Технология көптеген нәрселерге тезірек, жақсырақ және күшті болуға мүмкіндік берді. Сапаны басқару жүйелері технологиялық инновациялармен қатар әзірленді. 1920 жылдары қолайлы әрі өзекті болған технология ХХІ ғасырдағы өміршең нұсқа болып табылмайды. Сапаны басқару жүйелеріне де солай. Сапаны бақылау жөніндегі алғашқы бастамалар қазіргі қоғамда тез қарқынмен жеткіліксіз. Сапаны басқару жүйесі деп аталатын технологияның эволюциясы профессор Клейтон Кристенсен өзінің «Инноватор дилеммасы» атты жаңашыл кітабында ұсынған жойғыш технологиялық модельге ұқсас болды. Кристенсеннің жазуынша, «мақсатты ескере отырып, технология еңбекті, капиталды, материалдар мен ақпаратты көбірек құндылықтағы өнімдер мен қызметтерге айналдыратын процестерді білдіреді». Жоғарыда келтірілген анықтамаға сәйкес технология тұжырымдамасы жобалау мен өндірістен тыс кеңейтілуі және маркетингтік, қаржылық және басқарушылық процестерді қамтуы мүмкін. Сондықтан сапаны басқару жүйесін технология ретінде қарастыруға болады. Технологияны, басқаша айтқанда инновацияны дамыту жоғарыда аталған факторлардың кез келгенін жақсартуды білдіреді (Christensen, 2006, pp. xvi). ХХ ғасырдың басынан бастап сапаны басқарудың жеті түрлі қағидатын атап өтуге болады. XX ғасырдың басында «Сапаны бақылау» сапаны басқару жүйелерінде жетекші технология болды. Сапаны бақылау мен қамтамасыз етудің жүйелі тәсілін пайдаланған компаниялар табысқа және сатудың өсуіне қол жеткізді. Британияның болат құю өнеркәсібі жүйелі түрде біріктірілді.

1900 жылдары Еуропадағы сапаны бақылау жүйесі. Сапаны басқару Шевхарт пен оның әріптестері Процестердің Статистикалық Бақылауын ойлап тапқан кезде өзінің алғашқы нағыз жойқын жаңашылдығын көрді. Сапаны бақылау жүйесін пайдалану жеткіліксіз және процестерді статистикалық бақылаудың алғашқы пайдаланушылары жетілдірудің жаңа деңгейлеріне қол жеткізді. Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін американдық консультант Джозеф Джурананд Уолтер Деминг сапаны басқару үшін олардың модельдері мен жүйелерін әзірледі. Юран мен Деминг әзірлеген әдістер сапаны басқарудың өте қиратушы жүйесі болып шықты және АҚШ-тың уәде берген өндіріс елі жаңа қиратушы технологиядан зардап шекті.

5.1 ISO 9000

Total Quality Management жоғалу себептерінің бірі келесі жойғыш технология болып табылады. 1987 жылы Стандарттау жөніндегі халықаралық ұйым ISO 9000 сапаны басқарудың алғашқы стандарттарын жариялады. ISO 9000 Quality Management стандартының мақсаты олардың өнімдері мен қызметтерінің тапсырыс берушінің талаптарына үнемі сәйкес келуін және сапасының үнемі жақсаруын қамтамасыз етуді қалайтын компаниялар мен ұйымдар үшін басшылық пен құралдарды қамтамасыз ету болды (ISO, 2013b).

5.2 Алты сигма

1995 жылы америкалық General Electric компаниясы және оның бас директоры Джек Уэлч Six Sigma деп аталатын сапаны басқару жүйесінің өз нұсқасын әзірледі. Six Sigma статистикалық өлшемдерге және деректерді талдауға негізделген. Six Sigma-дағы үш негізгі мақсатты сала:

• Ақауларды азайту
• Цикл уақытын қысқарту
• Клиенттердің қанағаттанушылығын арттыру

Six Sigma-ны жай ғана TQM және Statistical Process Control комбинациясы деп атауға болады. Алты Sigma бірінші кезекте тапсырыс берушіден басталады. Идея процесті немесе өнімді талдау үшін статистикалық көрсеткіштерді пайдалану болып табылады (Holpp and Pande, 2002, pp.7). Көптеген жылдар бойы процестерді жақсартудың көптеген модельдері болды, бірақ ең танымалысы Deming Wheel болды. Plan-Do-Check-Act дөңгелегі процестерді әзірлеудің ең тиімді құралдарының бірі болып табылатыны дәлелденген. Six Sigma Define-Measure-Analyze-Improve-Control (DMAIC) (Cavanagh, et al., 2000, pp.37) идеясына ұқсас.

5.3 Ұқыпты өндіріс

Lean өндіріс әдісін қолданған ең алғашқы адам американдық Генри Форд болды, ол алғашқы заманауи өндірістік желіні ойлап тапты. Өндіріс желісінің идеясы автомобиль өндіру процесіндегі барлық қалдықтарды барынша азайту болды, Форд мырза айтқандай, «Біз біздің мекемеге пайдасыз ештеңе салмаймыз». Ұқыпты өндірісті пайдаланатын көптеген әдістемелер мен құралдар бар, бірақ негізгі идея әрқашан бірдей: процестерді қалдықсыз ету. Уильям Левинсон және Рэймонд Рерик қалдықтардың жеті түрлі түрін анықтады (Levinson and Rerick, 2002, pp.38):

1) Қайта өндіру
2) Күту, кезектегі уақыт
3) Көлік
4) Қосылған құны жоқ процестер
5) Түгендеу
6) Қозғалыс
7) Сапаға жұмсалатын шығындар: металл сынықтары, пысықтау және бақылау

6 АҚШ-та 1970-Kh және 1980-Kh ЖЫЛДАРЫ ӨНДІРІСТІҢ ҚҰЛДЫРАУЫ

Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін әрбір жұмылдырылған ел тауарлардың жетіспеушілігінен зардап шекті. Өзінің ауқымды артықшылықтарының арқасында Құрама Штаттар тауарлардың кез келген түрін өндіруді бастады. АҚШ ондаған жылдар бойы өндірісте жетекші ел болды. Жоғары басшылық санды сападан тыс қууға шешім қабылдады (Evans and Lindsay, 2008, 7-бет). 1940 және 1950 жылдардағы АҚШ-тың өңдеу өнеркәсібіндегі жағдай «Инноватор дилеммасының» жарқын мысалы болып табылады. Америка Құрама Штаттары тұтынушылардың талабына ден қоюды жалғастырған кезде, Юран мен Деминг жапон экономикасын қалпына келтіруді жалғастырды. Жапон өндірісінің негізі сапа болды. Бизнес тұрғысынан алғанда клиенттің қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін көптеген өнім өндіруді жалғастыру орынды болды. 20 жылдан кейін бұл шешім АҚШ-қа қарсы болды, себебі Жапония өңдеуші өнеркәсіпте басымдылық алды. Кристенсен өзінің «Инноватор дилеммасы» кітабында түсіндіргендей, жоғары басшылықтың дыбыстары мен қисынды шешімдері шын мәнінде АҚШ-тағы өндіріс өзінің үстемдігінен 20 жыл өткеннен кейін күрт құлдырауының себептері болды. Неге Құрама Штаттар сапаны басқару деп аталатын технологиядағы маңызды өзгерістерді көрмеді? Бірінші себеп өнімге сұраныстың жоғары болуы болды. Тұтынушылар сапамен салыстырғанда санын талап етті. Американдық компаниялар өз клиенттерінде тұтқынға алынды (Christensen, 2006, pp.19).

Құлдырау үдерісіндегі ең үлкен фактор басқару шешімдерін қабылдау және технологиялық өзгерістерді жоюы болды. Құрама Штаттардағы өндірушілердің пайдалы және неғұрлым тиімді болу үшін қажетті ресурстары мен білімдері болады. Қиратушы технологиялар процесі бастапқы кезде профессор Клейтон Кристенсен дискілік жинақтауыштар саласындағы қиратушы технологиялардың өсуін талдау кезінде қолданған алты қадаммен түсіндіріледі (Christensen, 2006, pp.49). Келесі қадамдар дискілік жинақтауыштар саласында болды, бірақ олар сапаны басқаруды дамытуға сәйкес қайта құрылды.

1-қадам: Қиратушы технологиялар алғаш рет Жапонияға жіберілгенге дейін қиратушы технологияларды жасаушылар Джозеф Юран мен Вальтер Деминг АҚШ-та табысты мансапқа ие болды. Алайда олар Жапонияда мойындалып, жоғары буын жетекшілері олардың оқытуына назар аудара бастады (ASQ, 2013d).

2-қадам: АҚШ-та тұтыну тауарларына сұраныс соншалықты едәуір болды, фабрикалар дайын өнімді тез ығыстырды. Американдық өнімдерді пайдаланған кездегі мақтаныш сезімі де сол кездегі басты фактор болды. Ұлт әлемдегі жетекші ел ретінде пайда бола бастады және ұлттық мақтаныш жоғары болды.

3-қадам: Құрылған фирмалар тұрақты технологиялық даму қарқынын арттырады Негізгі назар сапаны басқару мен өнім сапасын қамтамасыз етуге бөлінетініне қарамастан, АҚШ-та өндіріс өндіріс қарқынына шоғырланған. Өндірістегі жақсарулар негізінен өндіріс ағынына байланысты болды.

4 қадам: Жаңа компаниялар құрылып, қиратушы технологиялар үшін нарықтар сынамалар мен қателіктер әдісімен табылды, Көптеген жылдар бойы зерттеушілер Юранмен және Демингпен бірге сапаны басқарудың жаңа жүйесін әзірлеуде. Зерттеулер жылдар бойы созылып, шағын нарықтардағы компаниялардың ішінде, дискілік жинақтауыштар саласы сияқты басталды. Сапаны басқару жүйесін әзірлеудегі сынама мен қателік іс жүзіндегі әрекеттер мен істен шығу рәсімдеріне қарағанда ауқымды зерттеулерге жатады.

5-қадам: 1970-ші және 1980-ші жылдары жапондық компаниялар АҚШ нарығына жол іздестіре бастады. Бағаның арзандауына және жоғары сапаға байланысты жапон өнімдері бұрын америкалық өндірушілер басқарған нарықтарды жей бастады. Мықты ұлттық мақтаныш онша тиімді емес және тұтынушылар басқа елдерден тауарлар қабылдайды. Жоғары сапа мен төмен құн көп тартты және бірнеше жыл ішінде жапон өнімі көптеген салаларда нарықтың тұрақты сегменттерін қалыптастырды.

6-қадам: Құрылған фирмалар өздерінің клиенттік базасын қорғау үшін кешігіп секірді, Американдық өндірушілер жапон компаниялары енгізген ықтимал қауіп-қатерді түсінді, бірақ дер кезінде жауап бере алмады. Шығындарды азайту әрекеті жалпы сапаның төмендеуіне алып келді, одан кейін жапондық компаниялардың табысы артты. Бұл АҚШ-тың автоөндірушілерінің 2000-шы жылдардың басында бизнесте қалуға тырысуының басты себептерінің бірі болды. Жоғары шығындармен бірге сапаның нашарлығы көптеген автоөндірушілерді банкроттыққа ұшыратты. АҚШ-та өндірістің құлдырауына әкеліп соқтырған басқа себеп Кристенсеннің RPV құрылымынан (ресурстар, процестер және құндылықтар) табылуы мүмкін. Америка Құрама Штаттарының барлық қажетті ресурстары бар, алайда проблема осы процестерді бөлу болып табылады.

Жапон өндірісі өз ресурстарын сапаны жақсартуға бөлген кезде америкалықтар өз ресурстарын санын жақсартуға бөлді. Ресурстарды бөлу проблемасына қосымша американдық өндірушілер сапа мен санды жақсарту үшін қажетті процестерді жасай алмады. Үшінші санат — негіздемелік бағдарлама шешімдер қалай қабылданатынын және басымдықтардың қандай екенін анықтайды. RPV — негіздемелік бағдарлама бір компанияны немесе ұйымды ғана қозғамайды, бірақ бүкіл қоғамға немесе қоршаған ортаға қатысты. Американдық өндірушілердің жағдайында жоғары деңгейде шешім қабылдайтын орган АҚШ үкіметі болды. Барлық құрылым жоғары деңгейдегі басшылықтан және олардың шешімдерінен басталады.

7 САПАНЫ БАСҚАРУ ЖҮЙЕЛЕРІНІҢ ЖАЙ-КҮЙІ

Сапа соңғы онжылдықта кеңінен танымал болып келеді және әрбір ұйым сапаға қатысты өз ұстанымын мәлімдеуі тиіс. Қатаң экономикалық және бәсекелестік нарықтар ұйымдарды өз назарын сапаға аударуға мәжбүрледі. Қазіргі уақытта ең көп пайдаланылатын үш сапаны басқару жүйесі ISO 9000, Six Sigma және Lean болуы мүмкін. Сапаны басқарудың үш жүйесі әдістерден, сондай-ақ олардың диффузияларынан ерекшеленеді. Алты Sigma және Lean компаниясы тиісінше Motorola және Toyota компанияларымен құрылған.

Алайда ISO 9000 техникалық сарапшылар тобының негізін қалады. Six Sigma және Lean өндірісі Ұтымды тиімділік санатына жатады деп айтуға болады. Rational Efficiency (Abrahamson and Rosenkopf, 1990) бойынша, «инновациялар неғұрлым көп ұйым қабылдаса, инновациялардың шынайы тиімділігі туралы соншалықты көп білім таралады». Сапаны басқарудың екі жүйесі 1980-ші жылдары құрылды, бірақ 1995 жылы ғана компаниялар осы жүйелерді енгізе бастады. General Electric және оның бас директоры Джек Уэлч Six Sigma компаниясына сәйкес және олардың процестерін жақсарту үшін енгізіп, әзірледі. Ұқыпты өндірісті жапондық автоөндіруші Toyota құрды, ал кейінірек оны өндіру қағидаттары түрлі салалардағы көптеген ұйымдарда енгізілді.

ISO 9000 сапаны басқару стандарттары бірлікті құру және сапаны басқарудың формалды тәсілін құру процесін нақтылау үшін әзірленді. Сапаға қойылатын талаптар орындалғаннан кейін Стандарттау жөніндегі халықаралық ұйым ұйымға сертификаттау ұсынады. Сертификатты алған соң ұйым өз клиенттері мен бәсекелестеріне оның сапаны басқарудың ресми жүйесі бар екенін көрсете алады. Сапа стандарттарының негізінде жатқан идея баршаға сапаны жүйелі түрде арттыруды жеңілдету болғанымен, бұл қандай да бір жағымсыз құбылысты гүлдендіреді. Осылайша, ISO 9000 әртүрлі теорияларда жіктелуі мүмкін. Фад теориясы «бала асырап алушылар санының өзі» табан қысымын «тудырады» дегенді білдіреді (Abrahamson and Rosenkopf, 1990). Клиенттер немесе жеткізушілер ISO 9000 сертификаттауға өтінім беру мақсатында ұйымдарға қысым жасай алады. Мұндай жағдайларда сапаны басқару базасы жалған болып табылады. Нарық ISO 9000 сертификаттауды талап еткен кезде де осындай жағдай туындауы мүмкін. Егер ұйым шеңберінде сертификаттау процесі басталмаса, сапаны басқару түсінікті немесе қалаулы болып табылады ма деген сұрақ қоюға болады.

8 БОЛЖАУ ӘДІСТЕРІ

Болашақ қандай өзгерістер енгізетінін болжау өте қиын. Сапаны басқару жүйелері қоғам мен қоршаған ортаны көрсету үшін құрылған және бұл үрдіс сақталады деп ойлау әділ. Біз өнеркәсіптік революцияны, екінші дүниежүзілік соғысты және әлемді компьютерлендіруді қоса алғанда, көптеген монументалды өзгерістердің куәсі болдық. Түрлі үрдістер мен қозғалыстар қоғамға да әсер етеді. Мысалы, хиппи қозғалысы 1960-шы жылдардың басында және «Жасыл бастамалар» 2000-шы жылдары қоғамды өзгертті. Болжау әдістерін пайдаланудың негізгі себебі болашақтың қалай дамитынын және оған қалай дайындалуға болатынын зерделеу мен талдаудан тұрады.

Болжаудың бірнеше әдістері бар және технологиялық инновацияларды талдау кезінде олардың кейбірін пайдалану орынды. Технологиялық болжау қиындықтарымен бетпе-бет келетін ұйымдарға болжау әдістерін көптеген қатынастарда пайдалану пайдалы болады. Енгізілетін ресурстардың, процестер мен нәтижелердің ашықтығын арттыру, ықтимал немесе қалаулы болашақ сценарийлерді көзбен шолуға жәрдемдесу және болжау үдерісіне неғұрлым жүйелі сипат беру неғұрлым танымал артықшылықтар болып табылады (UNIDO, 2005, pp.116). Болжау әдістері олардың сипаттамаларына сәйкес жіктелуі мүмкін. Бірінші айырмашылық — зерттеу әдістері мен нормативтік әдістер. Зерттеу әдістері бүгіннен басталып, болашаққа көшуде. Іздеу әдістеріндегі басты мәселе — «егер не болса?» Өткен деректер, үрдістер мен динамика іздеу әдістері шеңберінде талданады және оларға сәйкес болашақ айқындалады.

Екінші жағынан, нормативтік әдістер болашақтан басталып, қазіргі уақытта да кері өтеді. Бұл әдістер болашақ оқиғалардың алдын алудың немесе оларға қол жеткізудің ықтимал жолдарын талдау үшін пайдаланылады. Нормативтік әдістің ең қарапайым мысалы «табыс сценарийін» құру болып табылады, онда қалаған сценарийге қол жеткізу үшін қажетті қадамдарды анықтау әрекеті жасалады (UNIDO, 2005, pp.117). Екінші айырмашылық — сапалық әдістер мен сандық әдістер арасындағы айырмашылық. Сапалық әдістер нақты деректер болмаған және болжамдар оңайлатылған көрсеткіштермен жасалған кезде пайдаланылады. Ми шабуылы және ақыл-ой жасау сапалы әдістердің мысалы болып табылады. Сандық әдістер едәуір дәрежеде сандық деректерге байланысты. Деректер болса да, сандық әдістерге әлеуметтік және саяси факторларды қоса алғанда, талдамалық бөлік жетіспейді. Сандық та, сапалық та әдістер жиынтығында технологиялық болжау үшін неғұрлым қолайлы үйлесімді табу үшін пайдаланылады (UNIDO, 2005, pp.117). Үшінші айырмашылық ақпарат көзіне негізделген. Бұл екі әдіс сарапшыларға негізделген әдістер және болжамдарға негізделген әдістер болып табылады. Сараптамалық әдістер сарапшылардың негізделген пікірлері және күмән тудырмайтын нақты деректер негізінде жүзеге асырылады. Болжамдарға негізделген әдістер көбінесе пайымдаулар мен болжамдарға негізделген. Сарапшыларға негізделген әдістердің әрқашан жақсы екенін анықтау оңай болар еді, себебі болжамдардың сенімді көзі бар, бірақ тарих әдістердің кез келгенінің дұрыс дәлелденетінін көрсетеді (UNIDO, 2005, pp.119).

8.1 Сапаны басқару жүйелерінің болашағы

Сапаны басқарудың қолданыстағы жүйелері мен қолда бар тарихтың негізінде сапаны басқарудың болашақ жүйелеріне түсініксіз баға беруге ғана болады. Сапаны басқарудың негізгі үш жүйесі (ISO 9000, Six Sigma және Lean) тұрақты түрде дамуын жалғастырады. ISO 9000 сапаны басқару стандарттарының тарихы көрсеткендей, көптеген салалар өздерінің ерекше стандарттарын алады және сапаны басқару біртекті болады. Six Sigma және Lean өндірісі бірдей әзірленген. Жаңа үрдістердің бірі әрбір жүйеден пайда табу үшін сапаны басқарудың түрлі жүйелерін біріктіру болып табылады (ISO тарапынан стандарттау, Six Sigma-дан вариацияларды қысқарту және ұқыпты өндіріс үдерістерінде қалдықтарды жою). Сарапшылар жаңа салалар болашақта сапа қозғалысымен қамтылатынына келіседі. Қоғамдағы тағы бір маңызды оқиға құрылымдық өзгеріс болды. Өнеркәсіптік революцияға дейін фермерлер мен өндірушілер тауарлар мен қызметтермен алмасты. Өнеркәсіптік революция әлемдік бизнесті өзгертті. 1900 жылдан 1970 жылға дейінгі жылдар өндірістің алтын жылдары болды. Соңғы даму қоғамдағы қызметтер үлесінің ұлғаюына әкелді. Сарапшылардың айтуынша, қызмет көрсетулерге негізделген қоғамның дамуы қазірдің өзінде байқалып отыр және компьютерлендірілген қоғамдардың арқасында келесі даму ақпараттық технологиялар қоғамы болуы мүмкін. Ақпараттық технологиялар қоғамының сапасына қойылатын талаптар мен күтулері 2010 жылдардың басында сапаға қойылатын талаптардан күрт ерекшеленетін болады.

ҚОРЫТЫНДЫ

Сапа қозғалысы ежелгі Египет дәуірінде басталып, содан бері дамып келеді. Сапаны басқарудың ең терең идеясы — ол әрқашан қоршаған қоғам мен қоршаған ортаны көрсетеді. Бұл факторлардағы өзгерістер бизнес-әлемді, сондай-ақ сапаны басқаруды дамытады. ХХ ғасырдың басынан бастап мамандар сапаны басқаруда жеті түрлі технологиялық инновацияны бөліп көрсете алады. Сапаны басқару саласындағы жеті монументалды инновация жойқын болды, өйткені жаңа технологияны енгізе алмаған ұйымдар зардап шекті. Ерекше мысалдардың бірі 1970 және 1980 жылдары Америка Құрама Штаттарында өндіріс болып табылады. Өндірістегі жетекші ел жаңа клиенттер қалаған болашақ үрдістерді болжай алмады. Жапон өндірісі таңған лампаға ден қоюдың орнына американдық өндіріс сапаға емес, санға шоғырлануды жалғастырды. Технологиялық көшбасшының сәтсіздігін сол Клейтон Кристенсен өзінің «Жаңашыл дилемма» кітабында таныстырды. Жаңашылдың дилеммасын іскерлік әлемде және өмірдің барлық аспектілерінде көруге болады.

Ал ISO 9000, Six Sigma және ұқыпты өндіріс қазіргі уақытта сапаны басқарудың басым жүйелері болып табылса, сапаны басқарудың болашақта қалай дамып, қалай дамитынын әлі анықтауға тура келеді. Тұрақты даму жалғасатын болады, бірақ келесі жойқын жаңалық әлі де болжанбайтын болашақта. Әлем көрсетілетін қызметтерге негізделген қоғамдарға көшіп келе жатқан сайын ақпараттық технологиялардың рөлі одан әрі өседі деп болжауға болады. Толығымен компьютерлендірілген үйлер мен көлік құралдарына қатысты футуристік болжамдар нақты емес болуы мүмкін. Қоғамның келесi ұрпағы да өздерiнiң сапаны басқару жүйелерiне ие болады, өйткені қоршаған орта мен қоғам әрқашан сапаны басқару жүйелерiн пайдалануды талап етедi.

ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР

1. Абрахамсон, Э., Розенкопф, Л., 1990. Табанның диффузиялық қисаюы қашан болады? Олар қаншалықты алысқа барады? Ал олар қашан қайтады? Менеджмент академиясы: үздік қағаз өндірісі.
2. Аксельссон, Ж., және Бергман, Б., 1999. Сапа мен еңбек өмірінің жақсару динамикасы — скандинавиялық мұра. Скандинавия сапаны басқару мектебі.
3. Лунд: Студенттер литтературалары. Кавана, Р. Р., Нойман, Р. П., Панде, П. С., 2000. Алты Сигма Жолы. Макгроу-Хилл. Кристенсен, К. М., 2006. Инноватор дилеммасы. Коллинздің бірінші бизнес-компоненті.
4. Эдвардссон, Б., Густафссон, А., 1999. Скандинавия сапаны басқару мектебі.
5. Студенттературалар. Эванс, Дж. Р., 2008. Сапасы мен тиімділігі: басқару, ұйымдастыру және стратегия. Мэйсон, Огайо: Томсонның бизнесі мен экономикасы.
6. Эванс, Дж. Р., Линдси, У. М., 2008. Сапа мен өнімділікті арттыру үшін басқару. Мэйсон, Огайо: Томсонның бизнесі мен экономикасы.
7. Хендрикс, К. Б., Сингхал, В. Р., 1997. Шынымен де тиімді бағдарламаны іске асыру өнімділікті арттыра ма? Сапасы үшін марапат алған фирмалардың эмпирикалық деректері. Басқару туралы ғылым, 43 (9), 1258 — 1274-беттер.
8. Холпп, Л., Панде, П., 2002. «Алты Сигм» деген не? Макгроу-Хилл.
9. Левинсон, У. А., Рерик, Р. А., 2002. Ұқыпты кәсіпорын — қалдықтарды азайтудың синергетикалық тәсілі.
10. Шаффи, С. Шахбази, С. 2012. Постная Шестёрка Сигма. Макгроу-Хилл.
11. JUSE, 2013. Жоспар JUSE. Жапон ғалымдары мен инженерлерінің одағы.
12. ЮНИДО, 2005 ЖЫЛ. Технологиялық болжау жөніндегі басшылық. Ұйымдастыру және әдістері, 1-том. Вена, Австрия: Біріккен Ұлттар Ұйымы.