Ключевые слова: Сервис, качество, конкурентоспособность, предприятие, индустрия гостеприимства, ресторан

Аннотация. В статье рассматриваются проблемные вопросы управления качеством сервиса как фактора повышения конкурентоспобности предприятия индустрии гостеприимства на примере ресторана PAUL г. Алматы. В частности слабые и сильные стороны ресторана в сервисе, проанализированы факторы способствующие повышения уровня сервиса, даны рекомендации и предложения.

Sarniyazova S.
University «Synergy»
Moscow city

«Service quality management as a factor of increasing the competitiveness of the hospitality industry enterprise on the example of PAUL restaurant in Almaty»

Keywords: Service, quality, competitiveness, enterprise, hospitality industry, restaurant

Annotation. The article deals with the problematic issues of service quality management as a factor of increasing the competitiveness of the hospitality industry on the example of the PAUL restaurant in Almaty. In particular, the restaurant’s strengths and weaknesses in the service are analyzed, factors contributing to improving the level of service are analyzed, recommendations and suggestions are given.

Ресторан «Paul» расположен на проспекте Аль-Фараби, в здании торгово-развлекательного комплекса «Esentai mall» [1]. Меню ресторана составлено из блюд и закусок французской кухни. Особенностью заведения является наличие собственной пекарни, что позволяет посетителям приобретать свежую выпечку. Интерьер со множеством интересных антикварных предметов, привезенных из Франции, придает этому месту особую притягательность. Также здесь имеются летняя терраса, бесплатный Wi-Fi и автомобильная парковка. «Paul» — это бренд, известный во многих странах мира и сохраняющий хлебопекарные традиции с 1889 года.

Адреса ресторанов сети «Paul» в г. Алматы:

1. PAUL В ESENTAI MALL (г. Алматы, проспект Аль-Фараби, 77/8).
2. PAUL В MEGA CENTER (г. Алматы, ул. Розыбакиева 263, 2 этаж).
3. PAUL В SHYMBULAK MOUNTAIN RESORT (г. Алматы, Керей — Жанибек хандар, 640а).

В ресторане используются исключительно свежие продукты, повара стараются придать каждому блюду совершенный вкус. Каждую неделю предлагается обновленное меню, в которое включены и любимые блюда, и оригинальные новинки. Регулярно проводятся открытые дегустации новых блюд и вин.

Цель деятельности ресторана: обеспечение жителей и гостей города высококачественными услугами общественного питания и досуга, высококлассного обслуживания и сервиса.

Миссия ресторана «Paul» — дарить гостям новый гастрономический опыт.

Руководители ресторана «Paul» ставят перед собой несколько задач: организация процесса обслуживания потребителей ресторана, соблюдение норм и правил технологического процесса, организация банкетов, фуршетов и тому подобных мероприятий вне ресторана — выездного обслуживания. Кроме того, у сети есть задача сохранения культуры обслуживания, правил этикета, регламентирующих подачу блюд и напитков, обучения официантов этим правилам.

На предприятии имеется санитарно-эпидемиологическое заключение, удостоверяющее, что производство продукции исследуемым предприятием соответствует государственным санитарно-эпидемиологическим правилам и нормативам.

Режим работы ресторана «Paul»: ежедневно: 8:00 — 22:00. С 12.00 до 16.00 посетителям ресторана предлагается бизнес — ланч.

Данное предприятие общественного питания работает на сырье, то есть осуществляется полный цикл производства продукции. В состав производственных помещений входят: горячий, холодный, кондитерский, овощной, мясо — рыбный цеха и многие другие помещения.

Все цеха предприятия имеют удобную взаимосвязь, исключающую пересечение технологических потоков. Произведенная продукция имеет высокое качество приготовления при соблюдении всех санитарно-гигиенических норм и правил.

Цены в ресторане находятся в средней ценовой линии и рассчитаны на людей со средним уровнем дохода. Средний чек 2000 — 4500 тенге. Такая ценовая политика оправдана, так как сеть предлагает своим гостям вкусные, изысканные блюда грузинской и европейской кухни, приготовленные из качественных и натуральных продуктов.

В ресторане используется метод обслуживания официантами, заказ принимается через специальные устройства — пос-терминалы с программой R-kipper, получившей широкое распространение в общественном питании. Благодаря использованию данного устройства достигается высокая скорость обслуживания, так как используемая система связывает в единую цепь цеха, торговый зал и кассу. Внешней рекламой служат красочная вывеска, с используемой яркой подсветкой. Внутренней рекламой служит расположенная при входе доска объявлений с различными предложениями для посетителей, также предлагаются различные буклеты, открытки, журналы, содержащие информацию о предприятии. В ресторане для постоянных посетителей действует система скидок, предлагаются дисконтные карты.

На рисунке 1 изображена стандартная структура управления ресторанами в сети «Paul».

Структуру управления ресторана можно охарактеризовать как линейно-функциональную, то есть управление осуществляется по определенным функциям непосредственными руководителями.

В ведении директора находится управления кухней, складским хозяйством и отделом обслуживания (в него входят посудомойщицы, разнорабочие, прачки и т. п.), обеспеченность указанных структурных подразделений необходимым оборудованием и материалами. Кроме того, директор несет ответственность за функционирование ресторана, управляя деятельностью метрдотеля. В ведении директора и шеф — повара находятся вопросы кадрового обеспечения ресторана.

Администратор зала также непосредственно подчиняется директору. Он контролирует работу официантов, также консультирует посетителей по вопросам, касающихся оказываемых услуг, принимает заказы на банкетное обслуживание, принимает меры по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций. Для каждого работника предприятия существует должностная инструкция, с которой он ознакомлен.

Заведующий производством и шеф — повар отвечает за процесс приготовления блюд, обеспечивая поваров необходимыми продуктами питания и ингредиентами, а также производит контроль выпускаемых в ресторанный зал блюд.

За финансовую деятельность ресторана «Paul»: как расчеты в ресторане с поставщиками, арендодателями, государственными органами и т. д., так и расчеты внутри предприятия, несет ответственность главный бухгалтер предприятия, в подчинении которого находятся кассир и бухгалтер-калькулятор.

При написании работы был проведен SWOT-анализ деятельности ресторана «Paul» — это анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе, появляющихся возможностей и угроз. Рассмотрим SWOT-матрицу предприятия (таблица 1).

Таблица 1
SWOT-матрица ресторана «Paul»

Рассмотрим основные сильные и слабые стороны ресторана «Paul» более подробно.

К сильным сторонам предприятия относятся:

1) удачное географическое расположение. Ресторан находится в удобной транспортной доступности, рядом расположено много магазинов. Витрины имеет привлекательный, ухоженный вид, яркая, интересная вывеска.
2) репутация предприятия. Ресторан «Paul» обладает достаточно хорошей репутацией у гостей за счет предоставления высокого качества обслуживания и средние цены на услуги. Многие гости сети знают предприятие и рекомендуют этот ресторан своим друзьям и знакомым.
3) дифференциация услуг (проведение торжеств, детских праздников, корпоративных мероприятий и др.). В ресторане «Paul» услуги представлены довольно широко. В заведении можно провести любое масштабное мероприятие, так как позволяет площадь и количество посадочных мест.
4) надежные и проверенные поставщики предприятия. Рассматриваемый ресторан сотрудничает с проверенными поставщиками товаров, что обеспечивает бесперебойную работу предприятия. Для бесперебойного функционирования предприятия налажены связи с поставщиками продукции и товаров. Среди поставщиков данного ресторана основными являются:

1. Продукты питания: «Bonfood Distribution», «Royal-food», «Эко Фуд», «Premium Products Distribution».
2. Алкогольная продукция: «Raimbek Alco», «Граф Д ’Артаньян / Гасконь», «Офис Партнёр».

К слабым сторонам предприятия относятся:

1) медленное обслуживание гостей. По отзывам посетителей в сети Интернет в ресторане «Paul», не смотря на качественное обслуживание потребителей, оно довольно медленное, особенно в праздничные, выходные дни и на банкетах, когда поток гостей увеличивается в несколько раз.
2) частая смена обслуживающего персонала. Несмотря на не самую благополучную ситуацию на рынке, сложно найти персонал с хорошим знанием сферы обслуживания и, главное, релевантным опытом работы. Текучка персонала в сфере общепита связана, как правило, с тем, что официантами идут работать студенты, для которых это заработок, а не конечная точка выбора профессии. А работа сложная, требующая внимательности, обаяния, высокой жизненной энергии, стрессоустойчивости.
3) узконаправленная, специфическая ниша и продукция. Сложность поиска квалифицированного персонала. Для приготовления большинства оригинальных кавказских блюд требуется аутентичная продукция, которую сложно найти на отечественном рынке.
4) дорогая аренда помещений. Так как ресторан находится в непосредственной близости от центральных улиц города, в крупном торговом центре премиум класса, аренда помещений является одной из основных статей бюджета.

Таким образом, в результате проведенного анализа были выявлены сильные стороны и возможности предприятия, при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию улучшение качества обслуживания.

В основе хозяйственной деятельности ТОО «Paul Kazakhstan» лежат процессы приобретения, хранения, производства и реализации товаров. Поэтому основными целями учета являются:

• контроль сохранности товаров;
• сбор и обработка информации о товарообороте и валовом доходе;
• сбор и обработка информации об эффективности производства;
• сбор и обработка информации об эффективности использования товарных запасов;
• ведение налоговой отчетности.

В ресторане «Paul» в соответствии с определением, приведенным в ГОСТ ISO 9000-2011 (ISO 9000:2005), политика в области качества содержит основные направления и намерения организации в области качества. Другими словами, политика в области качества — это приоритеты и принципы в развитии компании для улучшения качества продукции (услуг), повышения удовлетворенности потребителей, совершенствования элементов системы управления предприятием с учетом требований различных заинтересованных сторон (работников организации, поставщиков, партнеров, общества в целом).

В политике в области качества организация указывает основные задачи, решение которых обеспечит выход компании на более высокий качественный уровень. Это открытый и публичный документ, создающий имидж компании для всех заинтересованных сторон. Документально оформленная политика в области качества демонстрирует всем, и в первую очередь коллективу компании, что высшее руководство организации не на словах, а на деле проявляет приверженность к развитию компании и на этой основе стремится к повышению благополучия коллектива организации.

Политика в области качества разрабатывается на основе стратегических целей компании. Она является одной из составляющих элементов общей политики организации, наряду с другими политиками компании (маркетинговой, производственной, финансовой, кадровой...).

В пункте 5.3 ГОСТ ISO 9001-2011 (ISO 9001:2008) приведены следующие требования к политике в области качества:

Высшее руководство должно обеспечивать, чтобы политика качества:

• соответствовала целям организации;
• включала в себя обязательство соответствовать требованиям и постоянно повышать результативность системы менеджмента качества;
• создавала основы для постановки и анализа целей в области качества;
• была доведена до сведения персонала организации и понятна ему;
• анализировалась на постоянную пригодность.

Таким образом, для создания и реализации политики в области качества необходимо выполнение одного из принципов менеджмента — лидерство руководства. Без реальной руководящей роли высшего руководства организации в вопросах разработки и поддержания системы менеджмента качества (СМК) эта система останется в виде комплекта документов СМК и не принесет или никаких результатов, или заметного положительного эффекта.

Для обеспечения реализации политики в области качества высшее руководство обязано различными способами довести ее до сведения персонала и предоставить необходимые разъяснения.

Разработку политики в области качества необходимо начинать с анализа существующей ситуации и выявления приоритетов и основных направлений развития компании в области качества. Далее формируются принципы, задачи и положения политики в области качества, которые целесообразно разделить по нескольким направлениям, например, повышение качества продукции, совершенствование технологий и оборудования, развитие информационных систем, повышение квалификации кадров, взаимовыгодное сотрудничество с заинтересованными сторонами и др.

Политика в области качества является составной частью корпоративной политики фирмы. Разработанная политика в области качества должна быть не многословной и доступной для понимания всеми работниками компании [2].

В системах качества выделяются следующие компоненты, подлежащие постоянному контролю: планирование процесса управления качеством, распределение ответственности за предоставление услуги, утверждение нормативно-технической документации (спецификаций), оценка и учет степени удовлетворения пользователя.

Выбор оперативных элементов, степень их соответствия и методы применения зависят от таких факторов, как обслуживаемый сектор рынка, выбор цели деятельности предприятия обслуживания, характер предоставляемых услуг, особенности процесса предоставления услуг, потребности потребителей.

На формирование политики в области качества услуг ресторана оказывают влияние различного рода факторы. Рассмотрим их подробнее ниже.

1. Качество продукции, напрямую связанное с качеством основного и вспомогательного сырья, правилами составления рецептуры, эстетическим оформлением блюд, использованием современного оборудования.
2. Качество труда всех групп персонала предприятия общественного питания. Основные группы персонала, согласно ГОСТ 30524-2013 «Услуги общественного питания. Требования к персоналу»: административный, обслуживающий, производственный, вспомогательный [3].
3. Состояние зала ресторана — эстетическое оформление (интерьер), соответствие оформления зала концепции ресторана, удобство мебели, уровень комфорта, санитарное состояние.
4. Предоставление услуг по организации досуга.
5. Месторасположение и график работы [4].

На сегодняшний день, управление качеством услуг предприятий индустрии питания основывается на создании систем качества, которые соответствуют рекомендациям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015 «Системы менеджмента качества», и принятие необходимых мер по обеспечению их эффективного функционирования. Система менеджмента качества ресторана представлена на рисунке 2 [5].

Элементами системы являются:

1. Эффективное маркетинговое управление рестораном;
2. Корпоративная культура;
3. Стандарты технического качества;
4. Стандарты функционального качества.

Рисунок 2. Система менеджмента качества ресторана

Эффективный менеджмент, с маркетинговой точки зрения, определяет задачу предприятий питания как производственно — сбытовую деятельность, которая направлена на достижение максимальной прибыли при сохранении благополучия клиента и общества в целом. Такая концепция влияет на факторы:

1. Интересы общества;
2. Покупательская способность населения;
3. Стремление увеличить прибыль.

На предприятиях ресторанного бизнеса очень важным компонентом системы качества есть корпоративная культура, которая представляет собой систему ценностей и убеждений, разделяемых всеми сотрудниками. В её основе лежат принципы TQM:

• ориентация на клиентов;
• лидерство менеджера;
• вовлечение сотрудников всех уровней;
• оперативный подход к развитию;
• системный подход к управлению;
• постоянное развитие;
• принятие решений основанных на фактах.

Total Quality Management — это управление целями и самими требованиями, его можно осуществлять в рамках модели SMART, что даст уверенность в высоком качестве услуг у клиентов ресторана [6].

В таблице 2 представлены элементы TQM и инструменты контроля, которые используются менеджментом ресторана в контроле качества услуг.

Таблица 2
Основные элементы TQM

Также особое внимание уделяется стандартам технического качества обслуживания. На их основании проводятся технические оснащение и обследование предприятия (здание и прилегающая территория, все помещения, оборудование, наличие инвентаря и т. д.). Если при проверках выявлены технические отклонения от стандартов, то они должны быть устранены.

Внедрение функционального качества включает в себя 4 пункта. Механизм внедрение функционального качества представлен на рисунке 1.

Квалификационные требования к персоналу отражены в нормативных документах, они являются основой для разработки должностных инструкций. В должностных инструкциях отражён перечень должностных обязанностей работников c учётом особенностей предоставления услуг, управления, a также их прав и ответственности. При разработке должностных инструкций определяется перечень работ, которые выполняются на определённой должности в конкретных организационно-технических условиях, а также определяются требования к подготовке работников ресторанного бизнеса [7].

На основании концепций TQM и стандартов ISO, можно выделить процессы повышения качества услуг:

1) предварительное изучение и проектирование процессов и стандартов, которые будут положены в основу системы качества;
2) определение функциональных процессов, которые будут направлены на оказание необходимого качества услуги;
3) разработка необходимых документов, которые отражают эффективную структуру процессов предоставления высокого качества услуги.

На основании всего вышесказанного, стоит подчеркнуть, что в системе управления качеством в ресторане можно выделить пять подсистем. Типы подсистем и их элементы представлены в таблице 3.

Таблица 3
Система управления качеством в ресторане

Несмотря на важность каждой подсистемы, в некоторых предприятиях индустрии питания не уделяют должного внимания некоторым из них. Да и не во всех ресторанах есть все пять элементов системы управления качеством, но для улучшения качества услуг, рестораны вынуждены внедрять эти элементы. Это делается для повышения конкурентоспособности, сохранению уже имеющейся клиентуры, а также привлечение новых гостей.

Можно сделать вывод, что в индустрии питания, нужно проводить постоянный мониторинг системы управления качеством, как государственным органам, так и самим предприятиям питания. Система должна ориентироваться на потребителя услуг индустрии питания. При этом, развитие системы качества, может дать предприятию конкурентное преимущество на рынке услуг питания. Клиент является экспертом услуг предприятий индустрии питания, главная задача работников ресторана предоставить ему высокий уровень сервиса. Именно руководители и персонал ресторанов являются ответственными за качество услуг и обслуживания, а также внутренние и внешние эксперты, включая само государство.

Сделаем вывод, что система управления качеством услуг ресторанного бизнеса основывается на компетентности и профессионализме менеджеров и персонала ресторана, также нужно правильно определить потребности потенциальных клиентов. Соблюдение этих правил, позволит предприятиям ресторанного бизнеса создать конкурентное преимущество.

Таким образом, формирование и реализация политики в области повышение качества услуг в ресторане должно носить постоянный характер, позволяющий отслеживать современные тенденции и запросы потребителей, что позволяет оперативно внедрять мероприятия, направленные на удержание постоянных гостей и привлечение новых.

Успешная реализация качественного продукта и услуги потребителю является главным источником существования любого предприятия индустрии питания. Добиться качественного оказания услуг в ресторанном бизнесе можно лишь при грамотной политике в области управлении качеством услуг, а именно компетентном управлении ресурсами организации и осуществлении контроля за надлежащим выполнением процесса оказания услуг.

Библиографический список:

1. ТОО «Paul Kazakhstan» — [Электронный ресурс]—URL: httpsss://paul.kz/
2. Политика в области качества СКЦ «Систус Консалт» — [Электронный ресурс]—URL: httpss://www.sistus-iso.ru/articles/34/
3. ГОСТ 30389-2013. Межгосударственный стандарт. Услуги общественного питания. Предприятия общественного питания. Классификация и общие требования (вместе с «Минимальными требованиями к предприятиям (объектам) общественного питания различных типов») [Электронный ресурс]. URL: httpss://www.consultant.ru
4. Ячменева В. М., Хлобданова Э. Р. Обоснование критериев и перечня показателей оценки качества ресторанных услуг. В сборнике: Эффективное управление экономикой: проблемы и перспективы. Сборник трудов IV Всероссийской научно-практической конференции. 2019. С. 295-299.
5. ГОСТ Р ИСО 9001-2015— Системы менеджмента качества. Требования. — [Электронный ресурс]. URL: httpss://www.consultant.ru
6. Давыдов А. С., Артемова С. Ф. Управление качеством обслуживания в ресторане. E-Scio. 2019. № 4 (31). С. 339-345.
7. Стаканов Д. А. Совершенствование качества сервиса в сфере ресторанного бизнеса на принципах эффективности. В сборнике: Лучшая научная статья 2019. сборник статей XXX Международного научно-исследовательского конкурса. 2019. С. 48-52.